StratQuiz

1. Introduction : Qu’est-ce que la stratégie ?

Orientation à long terme d’une organisation.

• Orientation : intentionnelle ou non ? forcément vers le profit ?
• Long terme : stratégie ou tactique ? on distingue l’activité principale, les émergents et les options
• Organisation : où arrêter ? faut-il intégrer les parties prenantes ?

Exemple Air France en 1993 Bernard Attali (impose sa stratégie) vs Christian Blanc (organise un referendum pour savoir si les gens veulent s’engager pour Air France). Vote Oui à 95%, mais il fallait un plan, il s’est proposé et a utilisé le plan de Bernard Attali.

La stratégie ce ne sont pas les échecs (ce n’est pas la vraie vie, les pions ne se rebellent pas)

La théorie de l’agence (modèle principal-agent) : Théorie de chaine de gouvernance

• Des managers ….. à la société dans son ensemble
• Défis : information asymétrique, management des marges de manœuvre, mauvaises incitations

Raisonnement stratégique et plan du cours :

1.1 Analyse externe

1.1.1 Macro-Environnement

Comprendre dans quel contexte évolue l’organisation que l’on étudie. On s’intéresse donc d’abord au macro-environnement, puis aux acteurs directement proches de l’organisation :

• Macro-environnement : PESTEL et variables clé
  • Variables pivot : quels sont le ou les éléments les plus importants. Avec ces variables, on fait des scénarios
  • Les variables pivots sont les « facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché » (stratégique)
  • Exemples : Brexit ou Bremain ? Inflation 10% ou 2% ? vieillissement ou rajeunissement du pays ?
• Industrie et Concurrence : PORTER
  • Intensité de la concurrence
    • Concentration des concurrents
    • Taux de croissance du marché
    • Barrières à la sortie (Sun Tzu)
    • Différenciation des produits
  • Menace des entrants potentiels
    • Barrières financières (investissement)
    • Barrières matérielles (accès aux ressources)
    • Barrières commerciales (réputation)
    • Barrières technologique (brevets)
  • Pouvoir de négociation des fournisseurs
    • Force simple : tout dépend de la concentration et du coût de transfert
    • Des questions de réputation peuvent entrer en jeu
    • Quelle négociation ?
  • Pouvoir de négociation des clients
    • Force simple : tout dépend de la concentration et du coût de transfert
    • Identique aux fournisseurs …. Mais dans l’autre sens !
    • Quelle négociation ? Intégration possible
  • L’impact des pouvoirs publics
    • Ne fait pas partie du modèle d’origine
    • Utilisé surtout en Europe : État acheteur, concurrent, mais surtout prescripteur de comportements locaux (règlementation, protectionnisme, etc)
  • Menace des substituts
    • Produits d’approche différente mais avec un profit équivalent pour les clients
    • Coût de transfert à calculer et ratio prix-performance
    • Quelle différence entre un concurrent et un substitut ? ne soyez pas trop larges (divertissement avec livres et cinéma ... )

1.1.2 Industrie et concurrence

La segmentation stratégique du marché :

• Principe : tous les concurrents ne sont pas pertinents ! Il faut donc créer des « sous-groupes » qui possèdent des caractéristiques similaires
• Il faut donc trouver deux critères selon lesquels classer les acteurs du marché. L’un concernant les ressources, l’autre concernant le périmètre (matrice ressources x périmètre).
• Ces critères doivent être quantitatifs, polarisants et non corrélés.

1.2 Analyse stratégique interne

L’idée est de comprendre ce que contient l’organisation que l’on analyse. Deux manières de procéder sont possibles. Il suffit de n’en choisir qu’une seule ! Mais vous devez connaitre les deux, qui sont courantes dans le monde du travail.

1.2.1 Chaine de valeur de PORTER

Porter remarque que toutes les organisations sont structurées d'une façon similaire.

Deux types d'activités : primaires (qui assurent l'offre de produits ou services, le cœur de l'entreprise) et support (qui aident à l'efficacité des primaires)

• Les activités primaires rassemblent toutes les parties de l'organisation, de l'arrivée des matières premières jusqu'à la gestion de la clientèle une fois le produit vendu.
• Les activités support rassemblent l'infrastructure de l'organisation
• Voir si chacun de ces 9 groupes (5 primaires + 4 support) est un centre de coûts ou de valeur.
• Les activités qui créent le plus de valeur en coûtant le moins sont évidemment vos forces
• Les activités qui coûtent en apportant moins sont dangereuses pour votre rentabilité, mais attention ! Elles sont souvent nécessaires pour que l'édifice tienne... Exemple : les sièges des Tesla (cf. cas)

➔ Si une activité est vraiment mal gérée, elle est une faiblesse de l'organisation. Il faut soit réinvestir soit externaliser (même la DG !)

Le même raisonnement peut être fait au sein de votre filière (activités nécessaires pour une offre = vous + fournisseurs + distributeurs + clients)

• Qui dans la filière réalise le plus de profits ? Identifiez les gisements de valeur (profit pool = piscine à fric)
• Si vos fournisseurs gagnent 10 fois plus que vous, cela fait réfléchir...

➔ Envisagez de vous lancer dans leur activité ou potentiellement de les racheter (intégration verticale, cf.CM4)

1.2.2 Approche par les ressources (RBV) et VRIO

Deuxième méthode possible : déterminer vous-mêmes les ressources dont une organisation dispose.

• Plus dur : Porter ne « prédécoupe » pas l'entreprise pour vous...
• Mais plus adapté : vous vous intéressez uniquement à ce qui compte !

Raisonnement resource-based view (RBV) développé par une des économistes les plus importantes : Edith Penrose, et approfondi par Jay Barney

Étape 1 : dressez la liste des ressources et compétences de votre organisation

Étape 2 : divisez-les en R&C seuil et R&C distinctives (exemple : une salle de spectacle)

Par exemple, la différence entre l’Opéra National de Paris et l’Olympia.

Étape 3 : passez-les au crible VRIO

Pour savoir si ces ressources et compétences sont des forces ou des faiblesses, il faut voir si elles sont :

• Créatrices de Valeur (les clients sont-ils prêts à payer pour cette ressource en plus ?)
• Rares (la ressource est-elle partagée seulement par quelques acteurs ?)
• Inimitables (les concurrents peuvent-ils copier la ressource ?)
• Soutenues par l'Organisation (la ressource est-elle trop chère ?)

Exemples : Coca-Cola, Groupon, Gagosian Gallery, La Pléiade, ...

Résumé : quelle que soit la méthode, vous obtenez les forces et les faiblesses de l'organisation

Conclusion : ON MIXE TOUT

Le SWOT est un outil difficile : c'est un résumé, une conclusion, pas une liste

On ne dresse pas un SWOT autour d'un verre en listant ce qui peut faire plaisir au professeur ! On fait un SWOT uniquement si on a réalisé l'intégralité de l'analyse stratégique

En clair : s'il y a un SWOT et qu'il manque un élément de l'analyse -> ZERO (ou licenciement IRL)

Le SWOT est un outil obligatoire... même s'il n'est pas lu !

1.3 Analyse stratégique – Compléments

1.3.1 Le TOWS

• Le SWOT n'est qu'une conclusion de l'analyse. L'objectif de votre client est de proposer à la fin des recommandations ! Un outil permet d'en obtenir de façon simple : le TOWS
• Bien sûr, TOWS n'est que SWOT à l'envers !
• Vous allez croiser les éléments du SWOT pour obtenir des scénarios stratégiques
• Le TOWS vous permet donc d'établir une liste de scénarios.
• Attention : toutes les combinaisons ne fonctionnent pas forcément (exemple : la force « service client très performant » ne donnera rien combinée à l'opportunité « croissance rapide du marché »)
• Vous devez choisir certains de ces scénarios, les plus pertinents selon vous (en général entre un et trois), puis les développer concrètement !

➔ Road map, budget dédié, objectifs à court terme, etc.

2. Choix Stratégique

Le TOWS offrait une bonne possibilité de scénarios à recommander. Mais les options ne sont pas si nombreuses. On les regroupe en quatre éléments principaux :

• 2.1 La business strategy (stratégie par domaine d'activité)
• 2.2 La corporate strategy (au niveau des groupes)
• 2.3 Les stratégies internationales
• 2.4 Les stratégies de croissance externe

Tout commence par du vocabulaire ! Tout dépend en stratégie du niveau auquel on se place : au sein d'une seule activité de l'entreprise ou de l'ensemble du groupe ?

Notion de domaine d'activité stratégique (DAS) ou en anglais, strategic business unit (SBU ou encore BU), plus employé sur le terrain.

« Un DAS (ou SBU) est une sous-partie de l'organisation à laquelle il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs-clé de succès (KSF). »

DAS = SBU = BU = business = affaire (Tous ces termes se rencontrent sur le terrain et signifie la même chose !)

Pour savoir si deux sections de l'entreprise forment un SBU ou plusieurs SBU, on se pose les bonnes questions :

Cette opération de « découpage » d'une entreprise en différents SBU s'appelle la segmentation stratégique de l'organisation (à ne pas confondre avec la segmentation du marché !)

En général les groupes l'ont déjà fait pour vous (cf. leur information financière et les DEU)

Même un autoentrepreneur peut avoir plusieurs SBU !

2.1 Business Strategy

Les questions stratégiques, si elles sont posées au niveau d'un SBU (« au niveau business »), forment la business strategy. Pas de terme français équivalent aussi simple.

2.1.1 Les stratégies génériques de PORTER

D'après Porter, il n'y a que trois options possibles pour un SBU pour tirer son épingle du jeu : la domination par les coûts (cost leadership), la différenciation, et la focalisation (niche)

• Un seul but : trouver un avantage concurrentiel
• Créer de la valeur, de façon rentable, et mieux que les concurrents !
• Deux éléments à suivre : le coût du produit/service vendu, et son prix de vente

A. Domination par les coûts

La domination par les coûts consiste à proposer le même prix que ses concurrents, mais à baisser les coûts de fabrication

Objectif : devenir l'acteur bénéficiant systématiquement des plus bas coûts

➔ Il faut donc trouver des vecteurs de diminution des coûts

Quatre vecteurs de diminution des coûts sont possibles :

• Les économies d'échelle
• La courbe d'expérience
• La logistique (ex : Monoprix)
• Le design (ex : Pringles face à Tyrells)

Danger : baisser les coûts mais garder le même prix de vente ou presque !

Cela peut faire baisser la valeur du produit aux yeux du client... ou non. Exemple : Pierre Cardin ou Louis Vuitton

B. Différenciation

La différenciation peut se faire dans deux sens : vers le haut (sophistication) ou le bas (épuration) :

• Soit en augmentant en même temps les coûts et les prix
• Soit en diminuant en même temps les coûts et les prix (stratégie du low cost)

Attention : à la fin, la marge doit être plus grande : on augmente bien plus les prix que les coûts, ou alors on diminue bien plus les coûts que les prix.

La différenciation implique plusieurs réflexions :

• Identifier ses clients et leurs habitudes (exemple de l'échec du parfum Bic)
• Trouver les bons facteurs-clé de succès
• Penser à un VRIO au risque d'être imités !

Il existe aussi la stratégie de l’Océan Bleu. Une théorie désormais classique développée à l'INSEAD par Kim et Mauborgne

Il faut être précis lorsque nous utilisons cette méthode ! Il faut se fonder sur les facteurs clés de succès sinon c’est inutile.

C. Focalisation

La focalisation, ou stratégie de niche, consiste à se contenter d'un marché étroit, mais dont on peut être le roi !

Condition essentielle : ne pas attirer les concurrents ! Attention au succès et aux jalousies quil inspire

D. Stratégie Hybride

Porter mentionne la possibilité de stratégies hybrides, mais elles sont dangereuses et à éviter, car la valeur perd sa crédibilité aux yeux du client. Ne soyez pas coincés au milieu (recommandation stratégique classique).

Autorisé s'il y a deux SBU différents, ou si tout le monde le fait !

C’est le cas de Lufthansa et Germanwings, ils utilisent à la fois la fomination par les coûts mais aussi la différenciation.

Enfin l’horloge stratégique résume bien la théorie.

2.1.2 Les stratégies interactionnelles

Savoir quoi faire soi-même est essentiel, mais ce n'est que le niveau zéro. Vos concurrents vont s’adapter à vous et vous devrez réagir !

On entre dans un niveau supérieur de stratégie que vous pourrez approfondir en spécialité : comment prévoir comment tous les acteurs vont interagir ensemble ?

Nous verrons la théorie interactionnelle basique de Richard d'Aveni, fondée sur le diptyque qualité-prix (on abandonne le diptyque prix-coûts de Porter - ne mélangez pas les deux !)

Pour un certain prix, l’ordinateur aura une certaine qualité. En effet, plus le prix est élevé, plus la qualité est élevée.

I n’est pas sur l’axe comme les autres. Il propose un prix plus élevé que ces concurrents. Les consommateurs vont avoir tendance à se diriger vers les marques présentes sur la courbe.

Temps 3 : M contre-attaque sur les prix

Comment réagir à une attaque de ce type (ci-dessous) ?

Une contre-attaque sur les prix comme celle de M oblige l’ensemble du marché à réévaluer ses choix stratégiques. La meilleure réaction n’est pas nécessairement de baisser ses prix, mais de renforcer sa valeur perçue, innover, ou repositionner son offre. Il s’agit de s’adapter sans se trahir, pour rester compétitif durablement.

Avant tout : relax. Le low-cost n'est qu'une stratégie parmi d'autres : n'oubliez pas la différenciation et la qualité. Connaissez vos clients.

Les guerres des prix peuvent être dangereuses et très destructrices.

N'oubliez pas qu'il est normal d'être rattrapé par des concurrents... Un avantage concurrentiel n'est que transitoire, jamais définitif ! Cf. article de Rita Gunther MoGrath

Suivez l'algorithme GBR de Nirmalya Kumar !

2.1.3 Les modèles d'affaires (business models)

Un business model est formé de trois éléments que vous devez toujours bien détailler, en particulier quand vous lancez votre propre entreprise :

• La création de valeur: quel produit ou service propose-t-on ?
• La configuration de la valeur : comment les ressources et compétences renforcent la valeur ?
• La capture de la valeur : structure des coûts et manière d'avoir des revenus (cash flows)

Exemple : Uber et Heetch

Liste des principaux business models :

• Razor & blade (base peu chère, ajouts onéreux) -> ex : HP (imprimantes et cartouches d’encre). L’imprimante est vendue à prix abordable, mais les cartouches d’encre nécessaires pour l’utiliser sont assez chères.
• Freemium (free/premium) -> ex : Dropbox. Offre un stockage gratuit limité, mais facture des options supplémentaires et plus d’espace avec un abonnement premium.
• P2P (éviter les intermédiaires) -> ex : Airbnb. Permet à des particuliers de louer directement leurs logements à d’autres particuliers, sans passer par une agence immobilière.
• Souscription -> ex : Netflix. L’utilisateur paye un abonnement mensuel pour accéder à un catalogue de contenus en streaming.
• Pay-as-you-go -> ex : Uber. Les clients payent uniquement pour la course qu’ils effectuent, sans abonnement.
• Plateformes à commission -> ex : Etsy. Marketplace qui met en relation vendeurs et acheteurs d’objets artisanaux et prend une commission sur chaque vente.

➔ N'oubliez pas que les business models peuvent se combiner (P2P et plateforme) et surtout sont susceptibles d'évoluer !

Principe de la plateforme :

• Une seule plateforme, différents utilisateurs. S'oppose au modèle du pipeline, linéaire de la production à la consommation. Objectif : créer des appariements (matches) entre utilisateurs, avec une infrastructure adéquate
• Gérer la taille, les interfaces et l'hébergement multiple. Il est nécessaire de penser à tout le monde !
• Avantage énorme : on bénéficie des retours de sa communauté ! Et on peut se passer d'intermédiaires...
• Aujourd'hui le business modèle le plus fréquent

Exemple de plateforme : alphabet , google, amazon, nintendo, Süddeutsche Zeitung, linkedin, ...

2.2 Corporate Strategy

Les questions stratégiques, si elles sont posées au niveau du groupe entier (« au niveau corporate »), forment la corporate strategy. Encore une fois, pas de terme français équivalent aussi simple...

2.2.1 Direction stratégique : matrice d'Ansoff

Pour connaître la direction stratégique de l'organisation, la matrice d'Ansoff est un outil efficace. Elle offre quatre possibilités à une organisation :

• Rester dans son marché ou s'installer dans de nouveaux marchés
• Offrir les mêmes produits et services, ou en développer de nouveaux

Toute entreprise commence avec une première activité : on parle de single business firm.

Avec le temps, il peut être opportun de changer de direction. Plutôt que de rester dans son marché, on peut se diversifier, c'est-à-dire prendre une nouvelle direction

Cette diversification peut être liée à la 1ere activité, par les marchés ou par les produits, ou non liée.

1. Pénétration de marché : rester dans son activité de base. C'est le jeu concurrentiel classique vu en СМ3 ! L'idée est d'augmenter sa part de marché dans le même périmètre. Attention aux contraintes légales ! Exemple : Lafarge -> LafargeHolcim
2. Développement de produits ou services : il s'agit d'une diversification liée. On reste sur le même marché que l'activité de base.
   • Objectif : proposer de nouveaux produits sur des marchés existants
   • Avantages : on conserve la même distribution puisque les clients sont proches !
   • Inconvénient : besoin potentiel de nouvelles ressources et compétences
   Exemple : Apple qui lance un nouvel Iphone c’est de la pénétration de marché. En revanche, lorsqu’Apple lance l’Ipad il lance un nouveau produit donc c’est une diversification liée (développement de produit)
3. Développement de marchés : encore une diversification liée car on garde les mêmes produits que l'activité de base
   • Objectif : vendre le même produit sur un nouveau marché en trouvant soit des nouveaux usages soit d'autres zones géographiques
   • Avantages : Très facile à implémenter
   • Inconvénients : Besoin potentiel de nouvelles ressources et compétences
   Exemple : Thiriet et BlaBlaCarDaily
4. Diversification conglomérale : on se lance dans des activités qui n'ont rien à voir avec ce qu'on faisait à la base. Il faut trouver des points communs avec les activités de base, sous peine de subir une décote de holding. Exemple : Vivendi et LVMH

Ne pas faire n'importe quoi ! Outil dangereux qui nécessite de réfléchir en profondeur.

Exemple : Uber lance UberEats. Quelle case de la matrice d'Ansoff ?

• Il vend le même produit (la mise en relation) mais pas sur le même marché l’un est pur emmener d’un point A à un point B, et l’autre est une livraison de nourriture. C’est donc un dvp de marché.

Pour savoir si c’est un dvp de produits/services ou un dvp de marché, il faut se poser deux questions :

• Produits/Services : qu’est-ce que je vends ?
• Marché : à qui je vends ?

2.2.2 Diversification : intégration horizontale et verticale

Trois cases de la matrice d'Ansoff correspondent au développement de nouvelles activités. C'est ce qu'on appelle la diversification.

Pourquoi diversifier ? Plusieurs facteurs encouragent cette direction stratégique :

• Économies d'échelle
• Logique dominante (compétences des DG) ou ambition démesurée ?
• Augmenter son pouvoir de marché
• Raison fausse : répartir les risques pour éviter un marché en déclin. Possible en finance, impossible en stratégie : on ne peut pas vendre un actif en danger en un claquement de doigts...

On a vu le problème principal : partir dans tous les sens risque de créer de la méfiance chez les investisseurs. Le cours de l'action va baisser : c'est la décote de holding

Vous êtes tous multimillionnaires business angels : qui préférez-vous ?

Entreprise 1: activité de base = jeu vidéo, nouvelle activité = série basée sur un jeu vidéo

Entreprise 2 : activité de base = jeu vidéo, nouvelle activité = croquettes pour chats

➔ La plupart des gens de la classe avait voté pour l’entreprise 1 car il y a un lien avec les jeux vidéo, bien que les séries et les jeux vidéo ne soient pas la même chose. Par « sécurité » les gens ont voté l’entreprise 1.

Pour convaincre les investisseurs de ne pas se méfier, on va cherches des synergies entre les activités.

Le principe est simple : Valeur(A+B) > Valeur(A)+Valeur(B)

En toute rigueur, une synergie est un élément de la chaîne de valeur de l'activité A et de l'activité B qui est commun aux deux.

Mais on ne va pas hésiter à baratiner pour convaincre les investisseurs qu'un vague « point commun » existe... Parler de synergies est souvent irrationnel et non pertinent (danger d'escroquerie)

Exemples de synergies fallacieuses : LVMH. Quand on pense LVMH, on pense luxe, haut de gamme avec les marques l’Oréal, Tiffany&Co, Dom Pérignon. Mais en réalité LVMH détient aussi des marques qui ne le sont pas du tout, comme LeParisien, Radio Classique ou encore Le Jardin de l’Acclimatation.

Autre exemple de synergie fallacieuse : Danone. Quel est le lien entre les yaourt, l’eau (evian), le lait en poudre pour bébé (Aptamil) et le pharmaceutique ? Aucun, si ce n’est que ce sont des produits frais !

La vie d'une organisation passe donc souvent par la diversification, petit à petit. Mais attention aux pièges : trop de diversification nuit à la performance.

SBF = Single Business Firm

Un cas particulier : l'intégration verticale.

On parle d'intégration horizontale comme synonyme de diversification. Mais un cas reste à part : si l'organisation décide de se diversifier dans sa filière, c'est-à-dire auprès de ses fournisseurs ou de ses clients. On parle alors d'intégration verticale

• Avantage : forte réduction des risques concurrentiels (cf. forces de Porter)
• Inconvénients : besoin potentiel de ressources et compétences... Crucial ici

Pour le réparateurs -> Midas qui a été racheté par Fiat

Conclusion sur la diversification

Intégrer ou externaliser ? : tout dépend d'un savant équilibre

• Possède-t-on les ressources et compétences nécessaires pour développer une nouvelle activité ?
• Mais laisse-t-on trop de pouvoir aux rivaux en abandonnant cette nouvelle activité ?

➔ Danger si les actifs sont trop spécifiques ou s'il y a une forte concentration sur le marché

C'est toute la théorie classique des coûts de transaction de Williamson...

On peut donc aussi se séparer d'un SBU s'il apparaît inutile. On peut le vendre (sell-off), l'introduire en bourse pour s'en dégager progressivement (spin-off), ou simplement vendre son capital petit à petit (equity carve out).

2.2.3 Gestion de portefeuille : matrices BCG et McKinsey

Toutes les organisations gèrent leurs activités différemment, selon les objectifs fixés

Gérer plusieurs SBU est un grand pouvoir... qui implique de grandes responsabilités !

Il faut trouver ce qu'on appelle l'avantage parental, théorisé par Porter. Le principe : être un meilleur « parent » que les concurrents ! Si vous possédez une activité en la gérant mal, il faudra la revendre.

Trois manières d'avoir un avantage parental selon Porter :

• Stratégie de gestionnaire de portefeuille : petit siège financier, investissement et intervention. Ex : BlackRock qui agit comme un gestionnaire de portefeuille, investissant dans diverses entreprises sans intervenir directement dans leur gestion quotidienne
• Stratégie de gestionnaire de synergies : siège moyen, facilite la coopération. Attention au baratin !
• Stratégie de développeur : grand siège qui apporte ses compétences aux SBU possédés. Attention : on doit se séparer des SBU auxquels on n'a plus rien à apporter, même s'ils sont très rentables. Par exemple, c’est le cas d’Accor qui avait acheté Ticket Restaurant pour le développer et mtn que l’entreprise est fructueuse (et rapporte bcp) ils l’ont vendu pour pouvoir dvp d’autres entreprise.

Plusieurs matrices sont utilisées pour comprendre l'utilité et la performance de chaque SBU possédé par le portefeuille.

La plus connue est la matrice BCG, à maîtriser. McKinsey a proposé une matrice plus précise, mais un peu moins connue.

A. Matrice BCG

Matrice très simple et amusante pour positionner ses SBU et en tirer des conclusions simples

Attention ! Cette matrice a aussi des faiblesses :

• La simplicité de cette matrice est un énorme atout (vous vous en souviendrez dans 20 ans), mais aussi un inconvénient : termes imprécis...
• Pas de maltraitance animale ! Cette matrice ne prend pas en compte les synergies entre SBU...
• Le leader d'un marché n'est pas forcément le plus rentable.

B. Matrice McKinsey & Company

Matrice plus complexe qui intègre deux axes d'analyse supplémentaire :

Principe : l’attrait du marché s’obtient par une analyse externe classique ; les atouts par une analyse interne. La taille du cercle est la taille du marché, et la zone sombre est la part de marché.

Avantages : plus de cases qui laissent la possibilité d'une option moyenne. Les critères sont plus robustes et logiques que chez BCG

Inconvénients : notions subjectives qui reposent sur du qualitatif. L'imprécision est la même que pour BCG

2.3 Les stratégies internationales

Une organisation peut décider de se lancer dans d'autre marchés géographiques que celui de son activité de base. On parle alors de stratégies internationales

2.3.1 Facteurs d'internationalisation (Yip)

Selon George Yip, il existe quatre raisons qui poussent une entreprise à se lancer à l'international

• Les facteurs de marché
• Les facteurs de coûts
• Les facteurs concurrentiels
• Les facteurs réglementaires

Selon George Yip, il existe quatre raisons qui poussent une entreprise à se lancer à l'international :

• Les facteurs de marché : Les clients ont-ils les mêmes besoins dans d'autres zones du monde ? Le marketing est-il réplicable directement à l'étranger ? Si oui, on peut envisager de se lancer. Par exmple : la rivalité Coa-Cola Papsi
• Les facteurs de coûts : Peut-on faire des économies d'échelle en déplaçant une partie de la chaîne de valeur à l'étranger ? Chaque pays offre des avantages en termes de coûts... mais attention aux coûts de logistique ! Ex : Zara
• Les facteurs concurrentiels : Les marchés sont-ils interdépendants ? Si les concurrents se lancent, il faut y aller aussi. Spécifique aux marchés où les clients sont globaux.
• Les facteurs réglementaires : Selon la libéralisation des marchés et la standardisation des normes, on peut plus ou moins s'implanter dans un pays. Exemple des économies fermées émergentes, comme l'Iran ou l'ex-URSS

2.3.2 L'avantage de localisation (Porter)

Porter offre un outil qui permet de savoir si un endroit particulier du monde offre un avantage concurrentiel international, ou avantage de localisation

Il s'agit du diamant de Porter qui propose quatre critères de sélection

Ce modèle permet d'établir un approvisionnement international (global sourcing) le plus avantageux

• La demande locale : les clients locaux peuvent devenir un avantage concurrentiel. La consommation à Genève permet l'établissement d'entreprises haut de gamme par exemple
• Le soutien entre industries : réside dans la création de clusters qui aident au développement : silicon valley aux USA, Zhongguancun à Pékin, cuir en Italie du Nord...
• La concurrence locale : une forte concurrence peut dissuader les nouveaux entrants (voiture au Japon)
• Les facteurs spécifiques : caractéristiques de la région (culture, éducation, ressources)

2.3.3 Options stratégiques à l'international (Barlett & Ghostal)

• La principale question stratégique internationale réside dans le dilemme global-local.
• Dilemme global-local : Si je suis une entreprise mon intérêt c’est d’avoir le moins de demande locale
• L'implantation dans le monde est soumise à des coûts qu’il faut maitriser (besoin de standardiser), mais aussi à la nécessité de comprendre les besoins des clients locaux (besoin d'adaptation locale)
• Barlett et Ghostal (« La stratégie transnationale ») proposent quatre stratégies possibles pour s'implanter à l'international, en fonction de ces deux besoins

A. Stratégie d’exportation

• La stratégie d’exportation : pas de grands besoins de standardiser, et faible besoin d’adaptation à travers le monde
• Centralisation au siège qui pense pour le monde entier, comme Google qui gère toute la R&D monde depuis Pablo Alto

B. Stratégie multidomestique

• La stratégie multidomestique : pour maximiser la nécessaire adaptation, on laisse chaque succursale locale gérer son propre marché
• La coordination est donc réduite pour laisser des initiatives locales se développer
• Inconvénient : pas d'économies d'échelle
• Ex : Danone

C. Stratégie globale

• La stratégie globale est la plus connue et la plus agréable. Dans le cas de clients globaux, il suffit de répliquer toute la chaîne de valeur dans le monde entier
• Inconvénient : ces marchés sont rares et ne permettent pas forcément de se développer dans la durée.
• Ex : Ikéa -> ce sont les mêmes produits partout dans le monde

D. Stratégie transnationale

• La stratégie transnationale : la plus difficile et exigeante, mais la plus remarquable
• Maximisation permanente des économies d'échelle et de l'adaptation.
• Équilibre très difficile entre liberté laissée aux filiales locales et standardisation du centre
• Ex : Mcdo qui propose des produits similaires dans tous les Mcdo du monde mais qui propose aussi des produits uniques dans le pays (qu’on ne retrouve pas ailleurs)

Comment choisir un nouveau marché ?

• On recommence tout depuis le départ ! Une analyse stratégique classique est attendue
• À la place du PESTEL, on peut utiliser le modèle CAGE de Ghemawat, qui explore les compatibilités entre la région ciblée et la région d'origine (compatibilité culturelle, administrative, géographique et économique)
• De même, à la place des forces de Porter, on peut aussi utiliser le modèle de la compétition internationale (attractivité, riposte et poids) développée dans la Harvard Business Review

➔ En fonction, on saura quel modèle concret appliquer : franchise, co-entreprise (JV), filiale à part entière

2.4 Les stratégies de croissance externe

Plutôt que de se développer soi-même dans le temps (croissance organique), ce qui peut être long, on peut recourir à la croissance externe ou aux alliances et partenariats.

Croissance organique ou croissance interne -> dvp à l’intérieur de l’entreprise

Croissance externe : consiste, pour un dirigeant, à reprendre une entreprise déjà existante et ainsi développer son activité : nouveaux savoir-faire, nouveaux marchés... Cela peut prendre deux formes :

• Fusion/Acquisition
• Alliance

2.4.1 Fusions et acquisitions (mergers and acquisitions)

Vue d'ensemble du secteur des fusions et acquisitions

• Deux procédés : fusion et acquisition
• Evénements cycliques ($5trn en 2015) : on recrute... puis on licencie
• Opérations publiques (entreprises cotées en bourse) ou privées : qu’est-ce que cela veut dire ?
• Trade sales vs private equity

Les fusions et acquisitions sont un secteur très technique et éreintant. Mais il en passionne beaucoup

Trois raisons expliquent le recours à la croissance externe :

• Les motifs stratégiques : aller plus vite dans la diversification ou l'intégration verticale (réduction du risque concurrentiel). Acquisition plus rapide d'actifs spécifiques. Création de nouveaux groupes, ou tout simplement augmentation de la part de marché
• Les motifs financiers : cf. votre cours de finance. L'objectif est simple : ROCE > WACC. Mais on peut aussi se lancer en M&A si on est peu endetté par rapport à ses concurrents (cf. ratios de gearing, D/E)
• Les motifs managériaux : la M&A est cyclique, et dépend énormément de la mode ! En d'autres termes : manger ou être mangé

Quatre étapes sont nécessaires pour le bon fonctionnement d'une opération de fusion ou acquisition

1. Le ciblage de l'entreprise à acheter ou avec qui fusionner
   • Le ciblage est la partie la plus difficile et celle qui doit prendre le plus de temps de réflexion : une mauvaise cible peut être catastrophique !
   • Vérifier la compatibilité stratégique : y a-t-il de vraies synergies (éléments de chaîne de valeur à mettre en commun) ?
   • Vérifier la compatibilité organisationnelle : la culture d'entreprise, le fonctionnement de la cible est-il le même ? Cf. l'échec du rachat de Chipotle par McDonalds
   • Le ciblage est l’étape la plus importante
2. La négociation du contrat, ce qui est très différent si l'opération est privée ou publique
   • L'objectif est simplissime : l'acheteur veut diminuer le prix au maximum, le vendeur veut augmenter le prix au maximum
   • Si l'opération a lieu dans les marchés publics (à la bourse), il faut respecter des règles extrêmement strictes
   • Si l'opération est privée, il s'agit d'un simple contrat que l'on négocie de gré à gré - avec des équipes parfois gigantesques
   • Chaque bourse a son gendarme : autorité des marchés financiers en France.
   • Exemple de stratégie rampante illégale : LVMH qui veut racheter Hermès en 2014-2015
   • Punition de 10 millions d'euros (mais bénéfice de 2 milliards...)
   • Négociations : On évite les gens qui achètent en discret les entreprises
   • Chaque année on achète 1% ou 2% de l’entreprise. Cependant, tu dois déclarer tes intentions (un seuil). Par ex, si Bernard Arnaud dit qu’il va s’arrêter à 12% d’action de Hermès et qu’il le dépasse, pdt 2 ans ses gains seront gelées.
3. L'intégration de la cible dans le nouveau groupe

   L'intégration de la cible dans le nouveau groupe est l'étape la plus délicate. Elle dépend de nombreux critères :

   • Interdépendance stratégique
   • Autonomie laissée ou non
   • Relations avec les top managers
   • L'importance de la justice organisationnelle

   Attention : en général, on sent la suppression de postes au sein des employés... et les meilleurs s'en vont les premiers.

4. La prise en compte des résultats

   Après plusieurs exercices, on peut discuter des résultats :

   • Plus de 50% des M&A détruisent de la valeur (source : BCG)
   • Un procédé ardu... mais toujours plus rapide que la croissance organique !
   • Attention aux ratios manipulables (ex : dilution et EPS)

Chaque cible se prononce : l'offre est-elle amicale ou hostile ?

• On peut se défendre, par exemple en diluant les actions (l'acheteur devra acheter le double !)
• D'autres manœuvres sont possibles : la contre-attaque, ou le chevalier blanc (dépôt d'une offre concurrente)
• Ex : ELF voulait racheter Total. Sauf que Total les a contre-attaqué, et c’est Total qui a finalement gagné, mauvaise attaque de la part de ELF.

Les contrats privés suivent le régime de la liberté des contrats. Ils se déroulent en trois phases : préparation, exécution, finalisation

• Équipe dédiée et vendor due diligence
• Revues financière, légale, de risque, fiscale, écologique et stratégique
• Non disclosure agreement, peep show et NBO
• Final due diligence, négociation et signature

2.4.2 Alliances et partenariats

Principe : lorsque des organisations partagent des ressources et des activités en vue d'une stratégie commune. Cette stratégie collective consiste à entrer en compétition avec des réseaux rivaux par la création d'alliances plus performantes, obtenant ainsi un avantage compétitif.

Vocabulaire :

• Alliances (concurrents) et partenariats (non concurrents)
• Alliances complémentaires ou supplémentaires
• Partenariats d'impartition (fournisseurs) ou symbiotiques

Les alliances peuvent être réalisées selon plusieurs modalités :

• Capitalistique : création de co-entreprises (joint-ventures) ou par participations croisées (10% max). Ex : Renault/Nissan, Volvo/Uber
• Non-capitalistique : dépend des contrats et des objectifs ! Ex : Eurotunnel
• Cas particulier : franchises, licences, etc. Ex : Mcdo, Subway

Objectifs :

• Augmenter l'échelle - grossir
• Accéder à un marché - souvent obligation légale
• Trouver des compléments - se renforcer
• Tricher - danger !
• Mais ceci doit respecter les règles. Il existe, en France, l’Autorité de la Concurrence pour réguler les abus ou le non-respect des règles. Et au niveau européen, c’est la Commission Européenne qui s’en charge.

Pour autant, les alliances et partenariats ne sont pas si roses !

• Vous n'aurez jamais le contrôle !
• Gestion essentielle de la co-évolution des objectifs de chacun
• Tout repose sur la CONFIANCE (50% d'échecs après 4 ans)
• Fin de cycle : extension, séparation, divorce ?

A connaître par cœur : l'arbre de décision de croissance

Quatre variables essentielles :

• Le temps et l'urgence à agir
• La tolérance à l'incertitude et à l'échec
• L'impact sur la culture et l'identité de l'organisation
• Les actifs qui intéressent vraiment l'organisation (modularité)

Partiel :

Partie 1 : Questions de cours

Ex : C’est quoi une alliance complémentaire ?

Partie 2 : Compréhension du cours

Ex : La différence entre différentiation et diversification ?

Partie 3 : Mini cas (questions plus poussées)